中国发展观察｜国有大企业集团运作之道

国有大企业集团是我国国民经济的骨干，很大程度上也是大国博弈的重点领域。在稳定宏观经济大盘、应对突发事件重大危机特别是抗击新冠肺炎疫情中，我国国有大企业集团有力发挥了战略支撑作用。同时，市场竞争、市场风险无处不在，即使是大企业，兴衰也只在咫尺之间，因此国有大企业集团必须慎终如始抓好企业经营管理运作，在市场的大浪淘沙中不断总结探索行稳致远的大概率方法，这样，才能确保我国经济长城安全稳固。《中国发展观察》杂志2022年第7期刊登国务院国资委谭啸的个人文章《关于国有大企业集团运作的几点认识》，对大国企发展提出了建设性意见。

关于集团化运作。文章认为，集团化管控、集团化运作与加大授权放权、激发市场主体活力似乎是一对矛盾。事实上，实施集团化运作，协调统筹配置资源，是国际大企业集团普遍的做法，也符合提升企业竞争力的规律。

从现实案例看，好的集团化管控体系大致有几个特点：一是战略层面统一；二是战术层面授权；三是管理体系贯通；四是监督考核有效。

关于集团总部的三种角色。文章认为，在中国特色现代国有企业制度中，国有企业集团总部有三种角色，分别是子公司上级党组织、被授权的国资监管者、子公司股东。三种角色有着不同的职责目标和行权逻辑，需要深化认识，做好相应的管理，发挥好制度优势。

概括起来看，集团总部作为子公司的上级组织，要解决“做正确的事”的问题；作为被授权的监管者，要解决“守住底线”的问题；作为母公司，要解决“追求高线”问题。集团总部应当不断完善管理，履行好三种角色，打造能攻会守有灵魂的大企业集团。

关于新业务新格局。文章认为，如何更好地适应时代发展布局未来，如何调整形成可持续发展的业务新格局，是每个大企业集团回避不了的必答题，答案可谓见仁见智，但有几点大约已是共识。一是核心能力至上，坚持长期主义专业主义做强做优基本盘。二是落实创新驱动，建设壮大自己的研究机构。三是大企业孵化新业务成功概率高，可以创造条件鼓励内部创业。

关于产融结合。文章认为，大企业集团发展金融业务必须慎之又慎，绝不能违背以融促产的初心无序扩张，更不能陷入金融高利润陷阱、脱实向虚荒废主业，务必将金融业务聚焦在与主业联系紧密的产业金融、集团金融等领域，而不宜盲目进入不熟悉的社会金融领域。

从这个角度看，大企业集团的金融业务宜“小而美”，不宜“大而全”。金融业务应当定位于服务和支撑主业，而不是作为新的利润增长点，集团在内部考核上应当有相应的导向，约束金融业务脱离主业自融扩张。此外，国有大企业集团作为稳定宏观经济大盘的重要力量，应当在金融合规经营上成为表率，决不能利用金融牌照搞循环注资、关联交易、自融扩张等操作，避免在集团内部累积风险，并对金融市场稳定造成负面影响。

关于私募股权基金。文章认为，面对“基金热”，国有大企业集团应当结合自身实际按需发展、兴利除弊，设立和参与基金LP投资，建议要把握好以下原则：一是用其所长、辅助投资；二是赛道聚焦、规模控制；三是积极管理、机制有别。应当对不同类型的基金实施差别机制。

关于资本运营。文章认为，区别于产业运营，资本运营是指通过对企业资本本身的运营，实现放大企业资本、推动产业发展、提升企业价值等目的。从现实看，资本运营主要有以下类型：一是利用资本市场融资，放大企业资本；二是调节资本结构，提升企业价值；三是优化资产组合，提升价值创造能力；四是实施激励计划，激发要素活力。

从提升资源配置效率的角度，文章认为，要树立以下“三个意识”。一是树立资本市场估值意识。企业每项资产都有会计账面价值，但映射到资本市场，同等账面价值的资产往往会因为行业、成长性的差异形成不同的资本市场估值。二是树立持续运作的意识。好资产上市并不是终点，在获得资本市场入场券后，更需要积极参与进去，持续加强产业与资本运作，更好地利用资本市场平台推动发展。三是树立资源整合意识。探索“无中生有”——可以充分利用大企业集团无形的信用资源，以集团名义开展集合信用融资，与各级政府、市场伙伴建立战略合作关系，降低资金、土地等生产要素成本，打开产品服务市场。同时，可以利用大企业集团在其主业领域的影响力，适当开放产业平台，吸引社会资本、科研机构等优质资源，或合资合作，或联合创新，或发起设立并管理相关产业基金，集聚各类资源投入拟重点培育的领域。推动“化零为整”——可以将内部分散的同质化资源进行垂直专业化整合，扩大规模，提高经营质量，以适当方式实现单独上市，获取更高的估值溢价。尝试“化整为零”——可以考虑将多家控股子企业的少量股权划转出来，集中到专门的资本运营平台公司，这样，既不影响对控股公司的治理管理，又能够在没有增加投入的情况下为平台公司充实资本，为其进一步开展资本运作提供支撑。

（整理/蒋莹）